進(jìn)入二季度，臨渙焦化公司面對(duì)嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和艱巨的生產(chǎn)任務(wù)，聚焦雙效、主動(dòng)作為，連續(xù)打出經(jīng)營(yíng)管控和作風(fēng)建設(shè)組合拳，確保二季度實(shí)現(xiàn)盈利3500萬(wàn)元。
強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管控做到錙銖必較。該公司一季度未能完成盈利目標(biāo)，他們未把市場(chǎng)因素當(dāng)作遮羞布，而是深挖內(nèi)部原因。一方面是產(chǎn)量下降，尤其是甲醇和粗苯均沒(méi)有完成季度指標(biāo)；另一方面是成本增加，包括動(dòng)力消耗都沒(méi)有管控到位，水、電、蒸汽等指標(biāo)都有超預(yù)算的現(xiàn)象。二季度，該公司明確規(guī)定了生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)嚴(yán)格考核到位，任何人員無(wú)權(quán)調(diào)整指標(biāo)。生產(chǎn)、經(jīng)管、考核、供應(yīng)等職能部門(mén)人員紛紛主動(dòng)深入車(chē)間，做好事前控制、過(guò)程指導(dǎo)和原因分析，幫助車(chē)間解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的實(shí)際問(wèn)題。“營(yíng)銷(xiāo)”作為解決盈虧問(wèn)題的有效手段，該公司進(jìn)一步強(qiáng)化了內(nèi)部考核，銷(xiāo)售人員圍繞市場(chǎng)做工作，鞏固與客戶的關(guān)系，為客戶服好務(wù)。在定價(jià)上更加嚴(yán)謹(jǐn)，不僅把產(chǎn)品賣(mài)出去，還在銷(xiāo)售價(jià)格上做到錙銖必較，哪怕是一分錢(qián)都要為企業(yè)爭(zhēng)取。
強(qiáng)化作風(fēng)建設(shè)倒逼擔(dān)當(dāng)守責(zé)。該公司針對(duì)部分管理人員擔(dān)當(dāng)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)的現(xiàn)象，在五月中旬籌備召開(kāi)“講責(zé)任、保盈利、敢擔(dān)當(dāng)、獻(xiàn)厚禮”兩級(jí)班子專(zhuān)題民主生活會(huì)，要求公司和車(chē)間兩級(jí)班子成員緊密聯(lián)系崗位職責(zé)和工作實(shí)際，認(rèn)真分析公司和車(chē)間在安全環(huán)保、經(jīng)營(yíng)管理等工作中的不足，找出制約目標(biāo)任務(wù)完成的深層次原因，并結(jié)合對(duì)“楊杰精神”的學(xué)習(xí)，重點(diǎn)查找思想、作風(fēng)、責(zé)任、管理四個(gè)方面存在的突出問(wèn)題，剖析原因、制定舉措。為了倒逼每名管技人員兩眼向內(nèi)、擔(dān)當(dāng)守責(zé)，該公司還把二季度的盈利目標(biāo)與每名管技人員2000元的工資掛勾考核，實(shí)現(xiàn)不了“盈利3500萬(wàn)元”的目標(biāo)全額扣除掛色工資，促使管技人員從“安全生產(chǎn)型”向“安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型”轉(zhuǎn)變，既算大賬，又算小賬、細(xì)賬，用過(guò)硬的工作作風(fēng)來(lái)引領(lǐng)全體員工應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。
(責(zé)編 姚春雷)
